OJT(On the Job Training)というけれど

ある会社のマネージャーが、

「OJT って、On the Job Training の略だというけど、ウチの会社はちょっと違って、お前ら・自分勝手に・適当にやれという意味なんだよねえ」

と言っていました。
(胸を張って言うことではありません)

そもそもOJTとは何なのでしょうか?

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OJT(On the Job Training)は、職場での実務を通して、仕事に必要な知識や技術を指導することを示す言葉です。いつからOJTという言葉が使われるようになったかははっきりしていませんが、第一次世界大戦中の米国の造船所における指導方法がルーツだという説があります。

OJTは「何でもいいから、簡単な仕事からやらせてみようか」というような場当たり的なものではなく、「意図的」「計画的」「継続的」に行うことが重要だと言われてきました。どのような人材に育てていくのかを明確にし、どのような仕事をどのような順番で与えるのかという長期的な計画を立て(大企業であれば数年単位の異動のプランも含めて)、さまざまな上司・先輩と関わり合いながら継続的に育成していく。

OJTは戦後の高度経済成長の日本の中で、スタンダードな人材育成手法として広がっていきました。長期雇用が前提となっていたから、うまくいっていたという意見もあります。

それが近年なかなか機能しなくなり、上述の「お前ら・自分勝手に・適当にやれ」の状態になっているとしたら、その理由は何か? いろいろ話を聞いてみると、以下のような原因が挙げられました。

・ビジネスを取り巻く環境の変化が激しくて、長期的な育成計画が立てにくくなった

・「プレイングマネージャー」が当たり前になり、教える側も自分の仕事で忙しく、じっくり指導する時間が取りにくくなった

・本人の成長に合わせて都合よく仕事が用意できなくなった。昔だったら「失敗してもいいからやってごらん」と自由にやらせていたような小さな仕事まで「絶対に負けられない戦い」となり上司の細かい指示で言われた通りにしなければいけなくなった。

・社内の上司や先輩みんなが持っていた「正しいやり方」自体が通用しなくなり、そもそも何を正解として教えればいいかがわからなくなった。

では、どうすればいいでしょう?
もちろん会社として、今の時代やスピード感に合ったOJTの設計や運用方法を模索していく必要はあると思いますが、それに加えて提案したいのが、個々人の「仕事の経験から学ぶ力」を高めるというアプローチです。

受け身で教わるのでなく、本人が主体的に、あらゆる仕事から上手に学び取り成長していく。

このような、学ぶ本人にスポットライトを当てた現場での活動をOJL(On the Job Learning)と呼びたいと思います。OJTと対比してどちらがいいかというものではなくて、両方あるといいよねという意味で受け取ってください。

先述の通り、学ぶ側の都合に合わせて仕事の機会が得られるとは限らない環境の中では、限られた貴重な仕事の機会からたくさんのことを学び、次の仕事に活かしていかなければいけません。同じ機会から多くのことを学べる人とそうでない人の違いは、学び方にあります。

上司や先輩が手取り足取り指導すればいいかというと、そうでもありません。
何でも懇切丁寧に教えてしまうと、おそらくその新人や若手社員は何も考えなくていいということを学習してしまいます。本来自分から「取りにいく」はずの学習も、「与えてくれるもの、黙っていても教えてもらえるもの」と思ってしまいます。

その結果、

「教わっていないので、できませんでした」
「この会社は、私をどう成長させてくれるのですか?」

という受け身で他責な発言があたりまえになってしまっては大変です。

「仕事を通じた学び方」の巧拙は、新人や若手社員だけではなく、会社を支えるリーダークラスの人材にも大きな意味を持つようになりました。

新事業開発や企業変革の現場には、前例がありません。
初めから「正しいやり方」や「必要なスキル」が存在することもありません。

仮説を立て、挑戦し、検証し、つかみ取った学びを実装し、メンバーに展開し、点検し、微調整し・・・ということを重ねて、仕事をやりながら「この仕事のやり方」を構築していかないといけません。それもノンビリではなく、仕事の成果を出しつつ、テキパキと。

そのような仕事を通じて学ぶ力=仕事のやり方開発能力を、リーダーの必須要素として捉える企業も出てきました。米国では同じような意味でLearning Agility(ラーニング・アジリティ:学習機敏性)という言葉も登場し始めました。

新人や若手社員には、正解だけではなく「学び方」も教える。
魚を代わりに釣ってあげるのではなく、魚の釣り方を教えてあげる。

経営陣は、未知の領域を開拓している最前線のリーダーに対して、正解を教えるのではなく(そもそも教えられない)、その取り組みからより多くの学びを収穫できるような支援をする。収穫できた学びは、貴重な会社の資産になります。

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